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【国资报告】对话国机集团董事长任洪斌:行业隆冬里如何“二次创业”?

2016-04-08 打印 分享到:

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2015年国机集团“稳增长不辱使命”,但同时也受到经济形势影响,遇到不少困难。《国资报告》对话国机集团董事长任洪斌,结合“二次创业”的目标,任洪斌有哪些新的思考和规划?

2016年年初,在饱受了一整年的行业隆冬考验过后,中国机械工业集团(下称国机集团)“稳增长”答卷正式出炉。其中,有这样几个数字值得注意:集团营收2227亿元、利润增长0.6%(不含二重)、世界500强排名288位,国机集团力争上游的发展势头依然不减。

不过,再将此串数字与2015年同期成绩比对,企业发展的挑战随即显现:集团营收下降264.5亿,意味企业市场开拓出现乏力;利润增速回落10%,说明企业新增长动能培育不足,业务发展遭遇瓶颈;世界500强下滑10个席位,则预示企业的做强做优做大之路依然艰辛。

新年伊始,国机这艘千亿巨轮亟需再一次校准航向。2015年,为应对新常态,国机集团董事长任洪斌首次吹响“二次创业”集结号,提出利润过百亿并向更高发展的远期目标,实现再造一个海外新国机。时隔一年后,国机集团“二次创业”战略主线依然延续,只是国际国内经济形势的低迷以及集团阶段性、结构性矛盾的复杂交织,使得任洪斌开始重新审视目标。

走过2015,国机集团面临的哪些问题前所未有?展望2016,“二次创业”路上又有哪些新举措?对此,《国资报告》记者对话任洪斌,与您分享国机集团新常态下的新战略、新思考。

2015不辱使命,隐忧也不少

“刚刚过去的一年,是金融危机以来稳增长形势最严峻、情况最复杂、任务最艰巨的一年。”关于2015年,任洪斌有着特殊的年度记忆。

之所以产生如此感受,与2015年国机集团的既定目标密不可分。这一年,二重并入国机集团后,进入扭亏脱困工作的关键一年。巨大经济下行压力下,国机集团提出实现利润总额考核值同比增长6%、争取达到8%,稳增长任务异常艰巨。

令任洪斌满意的是:2015年,集团围绕“二重保卫战”和“稳增长进攻战”的两大战役取得了一定战果。

关于振兴二重,2015年4月,*ST二重选择主动退市,为今后的上市重启打下根基。2015年11月,中国二重、二重重装重整计划得以批准通过,标志着中国二重、二重重装债务重组工作取得实质性成果。

关于稳增长,国机集团2015年整体实现利润总额83亿元,其中原国机集团(不含中国二重)实现利润总额85亿元,EVA 41亿元,同比增加30.5亿元,上缴税费120亿元,连续第七年保持国资委经营业绩考核A级。

在任洪斌看来,这一年国机集团“稳增长不辱使命”。

除此之外,国机集团在资本板块、非实体经营以及国际化经营方面同样展开多点进攻。

2015年8月,作为国机集团资本运作主体的国机资本正式成立。至此,意味着国机集团资本板块已经成型,制造、工程、贸易、资本“四轮驱动”战略完成布局。非实体经营计划自2014年重启以来,已有35个开发项目立项,2015年有三个项目已经签约,合同总金额超过20亿美金。在“一带一路”的64个沿线国家中,国机集团实行项目共计270个,分布于35个国家,合同金额达180亿美金。

站在新起点回望,企业往往需要从成绩中汲取信心,但更需要清醒认知面临的问题和挑战。对于国机而言,繁荣背后的隐忧已经开始显现。

问题之一,国机集团2015年新签合同额同比下降28%,首次出现负增长。任洪斌表示:“市场开拓面临严重挑战,一方面跟大家在选择合同时,规避质量不高、风险较大、利润较低的项目有关系。但这种情况长此以往,将对集团发展非常不利。”

此外,国机集团还面临着企业盈利能力下降、新增长动能培育不足、风险管控不到位以及人才结构不合理等问题。

在任洪斌看来,当下的这些问题绝非小事。集团要想发展好,打基础、立长远的事情必须要坚持做,要做好。若非如此,保增长可能一年行,但长远来说就无后劲。

2016,困难时期要实现恢复性增长

2016年作为“十三五”的开局之年,对于国机集团发展非常关键。而在此时,深入分析当前企业面临的外部环境,成为制定全新目标的重要前提。

放眼世界政治经济形势,外部不利因素显而易见。任洪斌分析道:“美联储加息进程启动,将对世界经济带来复杂影响。欧元区经济复苏艰难,日本经济徘徊在衰退边缘。新兴经济体面临增速下滑、货币贬值、资本外流等多重压力。恐怖主义威胁加剧,地缘政治风险增多。”

不过,某些发达国家的宽松货币政策转向正常化,新兴市场国家加快经济发展方式转变,全球大宗商品价格从泡沫状态回归常态等有利因素,却为2016年乃至更长一个时期世界经济复苏奠定良性基础。

聚焦国内,任洪斌认为:“我国经济下行压力还在加大,可能会经历一个L 型增长阶段;投资和出口持续下滑,工业产能过剩问题凸显,企业生产经营困难加大。”

同样,城镇化、国企改革、国际产能合作以及新一轮产品革命等新趋势,则又成了国机集团必须抢抓的有利机遇。

对于复杂的行业发展形势,任洪斌发觉周围仍存在“谈新常态色变”现象。他认为:“新常态并不存在好与坏,它是经济发展到一定时期的必然规律。几年前,国机集团以每年30%的速度增长,很多人都不相信,但是我知道在集团的成长期一定是这样。如果集团发展到一定规模还保持这一速度,也不可能。”

既然,国机集团已进入发展的特殊周期,那么,2016年如何制定出符合企业规律的发展目标成为极富挑战的管理命题。

此时,来自国家层面的主导性政策,为解决这一难题提供了金钥匙。2016年,中央经济工作会议提出坚持稳中求进工作总基调,在适度扩大总需求的同时,去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板,保持经济运行在合理区间。为此,国资委也为中央企业2016年的目标做出明确指示:努力实现恢复性增长,2017年实现稳步增长。

综合考量下,国机集团最终将“实现利润总额恢复性增长”确定为2016年工作重点。同时,企业运行质量处于较高水平,继续保持国资委经营业绩考核A级。

对于这一发展目标,任洪斌说明道:“企业发展有其自身规律,总是一味要求保持百分之几的增长,会把企业压变形,后劲就有问题。但考核A级一定要保住,因企业面临的外部情况基本相同。如果你说‘现在形势非常困难’,哪个企业容易啊!所以,保持A级对大家是公平的。”

思考提质增效

2016年,当集团发展目标得以清晰确定后,探寻实现路径则又让任洪斌感受到了重重压力。

“大家经常谈到任务、思路,能说清楚好,但说不清楚时就像雾里看花,糊里糊涂又过了一年,这可不行。国机持续发展,需要一些思想加以主导。”任洪斌说道。

对于任而言,2016年1月16日落幕的国务院国资委中央企业、地方国资委负责人会议极具启发意义。结合“十三五”时期,国企国资改革发展必须做好的六篇文章,任洪斌着重分享了国机集团在创新驱动、结构调整、开放合作、深化改革和提质增效等方面的几点思考。

思考之一,创新驱动。对于身处装备制造业的国机集团而言,科技创新始终是支撑企业发展的核心支柱。近年来,国机集团相继出台了股权和分红激励、研发经费加计扣除、研发投入视同利润考核等政策支撑科技创新,但在任洪斌眼中,国机集团的差距和趋势依然不容乐观。

以集团拥有的授权发明专利和累计发明授权专利数量在国资委下属央企中的排名为例,任洪斌通过前后比照,发现了问题。他表示:“国机集团最好成绩是在前十名以内,后来逐渐处于二十名左右,这意味什么?兄弟央企比大家发展快,比大家在研发方面下功夫更大,这样一个趋势需要大家予以高度重视。”

思考之二,结构调整。2015年11月10日,习大大首提供给侧结构性改革,着力从供给、生产端入手,通过解放生产力、提升竞争力促进经济发展。与强调减税为主的供给学派不同,中国的改革重在优化结构。

国机集团的结构调整究竟该从何处着手,任洪斌注意到了轴承、机床、拖拉机这三大产品。“可以说,中低端的轴承、机床、拖拉机等产品,大家做的很好。如果加上定语变成高铁轴承、高端数控机床、无人驾驶拖拉机,国机的结构性供给就显得不足。”任洪斌表示。

然而,空白就是市场,差距就是潜力。在任洪斌看来,供给侧改革就是解放和发展生产力,提高全要素生产率,这是集团的发展目标。

思考之三,开放合作。提及以扩大发展空间为主题的开放合作,任洪斌对于加强资源整合着墨颇多。

究其原因主要有二:一方面,央企资源整合趋势日渐显现,使得国机集团必须顺势而为。从中央企业数量来看,从2006年至2016年的十年间,央企从179户减少至106户,整合力度持续加大。从国机自身来看,1997年成立至今的19年里,先后吸纳了中国福马、中国海航、中国一拖、长沙汽电、中国农机院、中国二重等一批企业。正是在不断地资源整合中,国机集团的产品链日益趋于完善,企业实力也得以提升。

另一方面,资源整合作为企业发展的一大客观规律,难以忽视。美国经济学家诺贝尔经济学奖得主乔治·J·斯蒂格勒曾有观点指出:“没有一家美国大企业不是通过某种程度、某种形式的并购重组成长起来的,也几乎没有一家企业仅依靠内部扩张成长起来。”

在任洪斌看来,按照这一规律发展起来的美国多元化高科技和制造企业霍尼韦尔,极具借鉴意义。

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1885年成立的霍尼韦尔,起初只是一家小规模的电子温度调节器企业,被收购后逐渐发展成为Minneapolis热控制企业(MHR)。1970年,霍尼韦尔成功将GE的计算机业务整合进来,直至1999年,霍尼韦尔整体规模最终成型,成为一家营业额达300多亿美金的国际企业。

“霍尼韦尔整个发展历程就是不断地进行资源整合,做加法的同时也做好减法。大家应该鼓励企业见到好的机会一定要把握。当然也不能盲目,不能为企业规模扩张而扩张,而是为了增强企业实力而整合。”任洪斌表示。

提及做减法,霍尼韦尔全球CEO高德威的卓越功绩令任洪斌深感钦佩。从接任CEO至今,高德威已经成功带领霍尼韦尔完成全球并购70笔,同时剥离业务也做了40笔。正得益于其加减法得当,使得霍尼韦尔形成了以航空、自动化控制、交通系统和特殊材料为代表的四大支柱产业。

在他看来,国机集团与其他央企相比,吸纳资源笔数比较多,减法则做得很少,甚至没有。

思考之四,深化改革。2015年9月13日,随着《关于深化国有企业改革的引导意见》的正式出台,新一轮深化国企改革的大幕随即拉开。而进入2016年,国有企业围绕董事会职权、投资运营企业、兼并重组、混合所有制改革、混合所有制企业员工持股等,仍将迈出重要步伐。

对于改革,任洪斌抱以极大的期待。在他看来,改革虽是一个难办的事情,但改革得好,将为企业机构带来好的转机,特别是对科研院所而言。之说以强调科研院所,原因在于近年来国机集团的人才流失问题持续凸显。对于破解这一难题,任洪斌认为要从体制层面考虑实行股权和分红激励,特别是对技术骨干人员采取股权激励措施。

针对目前股权激励所处的探索阶段,任洪斌提出:“虽然国家政策还没有出台,但要大胆地想,真正实施时则应按照中央意见和集团实际进行周全考虑。做之前要做大量的调研,不要给他们泼冷水。”

面对改革路上的艰辛坎坷,任洪斌深刻感受到:“集团每一次的发展都是由改革措施促成,这些历程值得总结。企业发展不能小富即安,要主动融入改革部署,通过改革不断释放企业红利。”

思考之五,提质增效。2016年是“十三五”规划和全面建成小康社会决胜阶段的开局之年,同时是适应经济发展新常态、深化国有企业改革、推进结构调整、加快提质增效升级的关键一年。在供给侧结构性改革引领下,国机集团如何实现有质量的发展?为回答这一问题,任洪斌开始从细节中找方法。

产品质量始终是衡量企业竞争实力的基础性指标,而废品损失率正是企业产品质量的集中体现。以中国二重为例,据统计其2015年上半年废品损失率超过2%,下半年降至1.2%,全年废品损失金额超过4千万。

看到这一数据,任洪斌稍显惋惜:“二重2015年亏损额为4800万,如果能够将废品损失率降为零,其盈亏也就基本持平。”

从二重上升至全集团层面来看,他认为:“企业要树立一个思想:亏损能降下来,利润才能随之上升。大家要通过提高产品质量、服务质量、管理质量,来提升集团的发展质量,最终实现质量发展战略目标。”

五个方面的思考过后,国机集团新常态下的治理路线图得以清晰展现。对于国机集团而言,二次创业的征程依旧是荆棘密布。利润额实现恢复性增长、二重实现扭亏为盈、企业管理体制改革创新、集团资源整合协同……这些摆在任洪斌眼前的难题等待逐一化解。

面对前行之路,任洪斌借用古语道出了心底的一份坚定:“天下事有难易乎?为之,则难者亦易矣;不为,则易者亦难矣。”在他看来,如果一味强调客观,强调理由,则永远实现不了目标。相反,付出行动则让一切变得不再遥不可及。 

 

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